(2/4) Pourquoi le désengagement est-il si fort dans les entreprises françaises ?

HALTE AU « DEMANAGEMENT » !

La semaine dernière nous avons abordé la problématique du désengagement qui menace les entreprises françaises sous l’angle du négativisme culturel.

Le management est aussi très souvent montré du doigt dans les entreprises où l’engagement est faible. Loin de moi l’idée d’accuser les managers de tous les torts, et ceux que je rencontre en formation et en coaching notamment, veulent d’ailleurs toujours bien faire pour leur équipe. Mais ils en ont rarement les moyens, car cela prend du temps, et du temps ils n’en ont pas ! Nous verrons pourquoi dans 2 semaines, dans le 4ème et dernier article (et si !) de la série.

Un des travers de nos entreprises ne serait-il pas, en effet, d’accorder une place trop faible au management ? C’est cette 2ème raison de la contre performance française en matière d’engagement que nous allons développer aujourd’hui en tentant, comme d’habitude, d’y apporter des solutions pratiques, car cette situation, si elle génère de la démotivation dans les équipes, en génère aussi chez les managers, qui découragés, baissent les bras, c’est ce que j’appelle le Démanagement !

2ème raison : Le management n’est pas considéré comme un métier à part entière

Je ne compte plus les fois où j’ai entendu des managers me dire :

« Je n’ai pas le temps de manager, je manque de disponibilité pour mes équipes ».

C’est aussi vrai que dramatique. Les objectifs des managers, indicateurs de leur performance, restent très opérationnels : Optimisations budgétaires, développement des ventes, production, reporting, restitution de livrables, exécution, contribution à la stratégie, satisfaction client, …

Mais où sont les objectifs de satisfaction des équipes, d’engagement et d’épanouissement des salariés ?

Les managers travaillent exclusivement sur le QUOI et négligent le POURQUOI (porteur de sens) et le COMMENT, qui feraient d’eux de réels contributeurs d’une stratégie humaine et sociale performante et gagnante.

Ils ne consacrent pas assez de temps à ce qui est essentiel et fondamental : donner du sens aux salariés, les connaître, les reconnaître, les responsabiliser, les faire grandir et leur donner confiance, tout cela individuellement comme collectivement.

La meilleure façon de s’en rendre compte est d’observer et analyser les process d’évaluation des salariés dans les entreprises, souvent réduits à un « simple » entretien annuel. Il n’est ni pensable ni possible d’évaluer et d’aborder une année de travail en une heure (ou même deux), et c’est pourtant ce qui est fait en France. C’est mieux que rien me diriez-vous ? Pas sûr ! Ces entretiens, en plus d’être un calvaire pour ceux qui les passent comme pour ceux qui les font passer, sont souvent sources de frustrations et d’amertumes et ne remplissent qu’exceptionnellement leur objectif de réengagement du collaborateur pour l’année à venir.

Le process d’évaluation est à repenser dans chaque entreprise, en l’adaptant à sa culture et ses valeurs (qu’il s’agit de formaliser en amont) et en le faisant vivre tout au long de l’année, par des rendez-vous thématiques, par exemple, dont les points clés seront synthétisés dans un outil collaboratif partagé.

Cette refonte est un magnifique enjeu à saisir pour les DRH, qui vont pouvoir impliquer managers et collaborateurs autour de cette épineuse question. Le mot « évaluation » est également à remplacer par des notions de développement, de talents, de missions, … excellente occasion de faire appel à la créativité des collaborateurs pour trouver les termes adaptés. Le DRH reprécisera au passage les règles de réussite de ces rendez-vous, comme laisser avant tout s’exprimer librement le collaborateur, aborder les sujets avec sincérité, sans jugement et en ne négligeant ni les valeurs ni les émotions des deux parties.

Toutes ces évolutions sont indispensables pour restaurer la confiance entre les managers et leurs collaborateurs. Dans l’état actuel de la situation, il n’est pas étonnant que le management soit si souvent montré du doigt et mis en échec.

Ces nouveaux process s’inscrivent dans une réflexion plus globale sur la culture managériale. C’est d’ailleurs cette première transformation que doivent opérer les entreprises. Elle est le prérequis nécessaire à toute autre transformation, notamment digitale. Un management par les valeurs doit être formalisé, mis en place et incarné à tous les niveaux hiérarchiques (en commençant par le plus haut) en lieu et place d’un management par la règle ou la contrainte (qui domine encore dans de nombreuses entreprises malgré sa contre-productivité évidente). C’est la fin du pouvoir absolu et le début d’un mode de fonctionnement participatif et collaboratif.

Les entreprises doivent envisager de se faire accompagner dans ces transformations par des experts de ces problématiques, pour bénéficier d’une vraie prise de recul et d’un regard nouveau. Aujourd’hui, on les appelle souvent trop tard, quand le management souffre de « démanagement », c’est à dire qu’il a perdu toute flamme et tout repère dans l’entreprise et puise au quotidien sur ses réserves. Il est alors plus difficile et plus long de sortir de la crise.

Je publierai prochainement un article sur cette notion de démanagement qui fragilise l’individu et le conduit à toutes sortes de mécanismes de défense que l’on rencontre malheureusement souvent dans nos entreprises. L’individualisme en est un, un peu particulier, tant il semble être promu par notre société. Ce sera le thème que vous découvrirez la semaine prochaine dans « Bienvenue à l’Ego Land »,  le 3ème article de cette série sur le désengagement dans les entreprises françaises. En attendant, je vous souhaite une excellente semaine.

Partager sur facebook
Facebook
Partager sur twitter
Twitter
Partager sur linkedin
LinkedIn

Ne vous arrêtez pas là

explorez d'autres articles