Symétrie des attentions oblige, la mesure de la satisfaction au travail s’impose comme une tendance de fonds dans la plupart des entreprises, surtout celles exerçant sur des secteurs exigeants et compétitifs. Pour certains DRH ou Dirigeants, les résultats obtenus deviennent même le sens principal de leur travail et deviennent un outil d’alignement de la culture et des valeurs d’entreprise avec sa stratégie, ses objectifs et plans d’actions. Son intérêt en est alors décuplé et devient un formidable levier de performances (managériale, sociale et économique !).
Mais une telle démarche n’est ni sans difficulté ni sans risque et de nombreux facteurs sont à prendre en compte avant de se lancer dans le choix d’une solution et en premier lieu l’état des relations dans votre entreprise et de la confiance qui règne entre les personnes.
La solution dépendra de la nature de vos enjeux et de votre niveau de conviction (et de sincérité) dans l’idée de mettre l’expérience collaborateur et l’Humain (enfin) au cœur de votre stratégie.
4 TYPES DE SOLUTIONS
1. L’enquête de satisfaction (semestrielle, annuelle, …) :
C’est une photographie (plus ou moins à froid selon le contexte que vit l’entreprise au moment de sa réalisation), de la satisfaction des collaborateurs sur différents thèmes (management, confiance, fierté d’appartenance, motivation, conditions de travail, …), sous forme de questionnaire anonyme (une cinquantaine de questions en général).
Ces solutions permettent de suivre dans le temps (mais à une échelle un peu longue peut-être) l’évolution de la satisfaction au travail, d’en ressortir des grandes tendances et se fixer des plans d’actions annuels. Elles nécessitent un temps incompressible de mise en place (communication en amont, ouverture de l’enquête, temps de participation de quelques semaines, dépouillement, restitution, partage, …) et leur résultat peut être impacté fortement par des éléments contextuels propres à tout ou partie de l’entreprise (réorganisations, départs, annonces).
Elles peuvent donner lieu à des palmarès nationaux (les élus sont peu nombreux) relayés dans les médias et sur les réseaux sociaux et contribuer au renforcement de la marque employeur.
2. L’enquête ponctuelle
De nombreux dispositifs permettent aujourd’hui une mesure à chaud de la satisfaction des collaborateurs en sortie d’évènements, de réunions, ou pourquoi pas d’un RV avec son DRH ou son manager. Ils peuvent prendre la forme d’un Like (j’aime ou j’aime pas) ou d’une notation de 1 à 10 (ou autre barème).
Ces solutions sont assez simples à mettre en place et certaines sociétés n’hésitent pas à créer leur propre outil. Ils ont une réelle efficacité si leur utilisation devient un réflexe et qu’elle est utilisée pour s’améliorer (et non pour juger). Cela nécessite en revanche une vraie transformation culturelle et une préparation des managers à la démarche, souvent perçue comme une remise en cause plus qu’un feed back constructif.
3. Le baromètre continu
Il s’apparente à l’enquête de satisfaction mais sa fréquence de réalisation est beaucoup plus courte (semaine, quinzaine ou mois), en faisant en général tourner les thèmes et les questions. Il s’inscrit dans le quotidien des équipes comme une démarche d’amélioration continue.
Chaque mini campagne vient alimenter au fil de l’eau un baromètre qui alerte managers et RH team sur les points sensibles.
Si l’enquête annuelle est une photographie de la satisfaction au travail à un instant T, le baromètre continu en est un film qui permet de la voir vivre dans le temps.
Ces solutions sont des plus pertinentes pour ceux qui ont une volonté de donner un sens à cette mesure et en faire un vrai outil de travail. L’évolution de certains indicateurs et leur rapport à des données de performance en fait l’atout majeur. Il devient facile de mesurer statistiquement l’impact des différents critères d’engagement sur la performance économique de son entreprise.
4. La mesure de la satisfaction non anonyme (dans le cadre de l’entretien d’évaluation)
L’idéeest ici d’aborder en live entre le manager et son collaborateur des questions de satisfaction au travail (rémunération, conditions de travail, accompagnement, fierté d’appartenance, confiance, …).
Cette solution est assez simple à mettre en place mais nécessite pour autant un climat de confiance entre les 2 protagonistes. Il s’agit, là encore, d’une transformation culturelle majeure mais nécessaire selon moi, qui pousse à la performance managériale et à la qualité relationnelle.
Ces 4 types de mesure de la satisfaction sont cumulables pour les plus motivés et téméraires d’entre vous et leur complémentarité fait également sens. Par exemple, il est intéressant de croiser des réponses anonymes et non anonymes à des mêmes questions et tenter d’interpréter les éventuels écarts.
4 RISQUES MAJEURS
1. Une faible participation car un projet pas assez porté en amont
Si le projet n’est pas porté par la Direction Générale, s’il n’est pas présenté comme stratégique, si sa communication en amont n’est pas suffisamment impactante ou si la sincérité n’est pas au rendez-vous, l’implication des salariés risque fort de ne pas l’être non plus, entraînant la déception de ceux qui auront cru au projet et un Flop général.
2. Des managers réticents voire en souffrance car jugés en permanence
La mise en place d’un outil de mesure de la satisfaction au travail peut être très anxyogène pour les managers qui se sentent jugés et exposés encore plus. Elle nécessite une transformation culturelle forte dans l’entreprise. Ce n’est pas un moyen de pression, et certains acteurs, qui commercialisent de telles solutions, vont même jusqu’à préciser dans les contrats qui les lient avec leurs clients, que l’outil ne doit pas servir de moyen de sanction voire d’éviction d’un manager qui n’aurait pas les résultats attendus.
Associer les managers à cette démarche est l’enjeu majeur selon moi ! Il n’est pas sans difficultés ! Cela n’est possible qu’en renforçant l’écoute, le soutien, et l’attention à leur égard notamment par la mise en place d’un accompagnement spécifique.
3. Une intention détournée
Si la démarche n’est que Marketing, pour se donner bonne conscience ou faire comme les autres, autant s’abstenir. Elle doit être menée avec conviction et engagement personnel des dirigeants !
4. Pas de passage à l’acte
La démarche doit être orientée résultats et entraîner des remises en cause et des actions pour être couronnée de succès. Écouter ses salariés est une première étape, mais il faut passer du diagnostic à l’action. Il faut les entendre et co-construire sincèrement l’avenir avec eux pour une meilleure satisfaction et plus de performance à l’arrivée. Des actions doivent être menées pour renforcer la cohésion. Cela passe par la (re)formalisation et le déploiement des valeurs internes et des pratiques managériales qui sont au cœur de la motivation et de l’engagement.
8 RÈGLES POUR RÉUSSIR
1. Un projet stratégique fort porté par tout le comité de direction
Si le DRH est le seul au comité de direction à croire et vouloir cette démarche, mieux vaut laisser tomber, car il n’aura autour de lui ni le soutien, ni l’exemplarité qui s’imposent.
2. Associer les partenaires sociaux
Associer les partenaires sociaux le plus en amont possible d’une telle démarche est un gage de succès. Leur soutien n’est pas toujours systématique car différents intérêts peuvent être en jeu et là aussi, la sincérité des attentions et la transparence de la direction seront cruciales.
3. Rassurer les managers, dédramatiser et prévoir des mesures d’accompagnement
Les managers doivent avoir à y gagner et ne doivent pas se sentir la cible de tous les maux de l’Entreprise. Une fois de plus il ne s’agit pas d’en faire un outil de pression sur les managers.
4. Bâtir un plan de communication dédié pour engager l’ensemble du personnel dans le dispositif (outils de com, vidéos, évènement, …)
Pas de démarche si pas de volonté ! elle doit donc être exprimée avec force et conviction. Un mail et une procédure ne suffiront pas. Il faut parler aux équipes, donner du sens au projet, et renforcer cette communication par des supports vidéos et messages forts.
5. Soyez progressifs dans la communication des résultats
Les premiers résultats feront ressortir du positif et du négatif et sans doute des disparités dans les différentes équipes de l’entreprise. Ils doivent être traités, analysés et communiqués avec prudence, bienveillance et humilité. Les foyers sensibles ne doivent en aucun cas être montrés du doigt et sanctionnés.
6. Renforcer la collaboration
L’analyse des résultats et les actions et solutions qui en découlent doivent être partagées et discutées avec des collaborateurs volontaires et impliqués dans la démarche à tout niveau hiérarchique et de tout service de l’entreprise.
7. Passer à l’action
Sur chaque résultat sensible, ciblez des actions et mettez-les en place !
8. Communiquer sur les actions menées et leurs impacts sur la satisfaction au travail et sur la performance de l’entreprise pour démontrer le côté vertueux du dispositif
Un outil de mesure en continu permet de mesurer rapidement l’impact d’une action sur des critères de satisfaction donnés.
Mesurez l’impact de vos actions et partagez les résultats. Cela nécessite de ne pas entreprendre trop d’actions correctives simultanément pour un même critère.
En conclusion, la mesure de la satisfaction au travail n’est pas une mode ou tendance passagère. Elle est significative d’une transformation humaine et culturelle que les entreprises doivent opérer pour s’adapter à la complexité de notre époque et aux attentes de leurs salariés.
Les solutions doivent s’inscrire dans le temps et devenir des outils d’analyse et d’aide à la décision pour optimiser ses actions d’accompagnement et de formation, améliorer son organisation, ses modes de fonctionnement, sa communication interne et investir intelligemment dans des dispositifs générateurs de sens et de motivation pour les salariés.
Si elles sont mises en place avec une conviction affichée, sincérité, transparence et humilité et débouchent sur des actions concrètes, elles seront une source de progrès et de performance pour l’entreprise en améliorant naturellement l’expérience collaborateurs et renforçant de l’intérieur et sans artifices la marque employeur.
Elles sont une composante essentielle de toute stratégie d’attraction et de fidélisation des Talents.
